汇源果汁:站在十字路口的那次失手 反垄断的理

  “喝汇源果汁,走健康之路”。1996年,汇源以7000万元的价格中标第二年央视《新闻联播》5秒标版广告权,全国观众都记住了这句话。

  这个冬天,对汇源创始人朱新礼来说却是雪上加霜。2019年12月,朱新礼先是被限制消费,接着41亿元人民币资产遭冻结,而港股上市的汇源果汁至今已停牌近20个月。

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  事后来看,人们当然可以列数汇源的一系列问题:家族化管理弊端、长期依赖补贴、投机和多次不成熟的并购、对渠道经销商反复折腾、连续出售旗下公司、落后于冷藏果汁消费趋势......但所有这些问题的影响,可能都比不上站在十字路口的那次失手。

  从山东县城快倒闭的水果罐头厂做起,朱新礼带着汇源成为中国果汁行业老大,又在2008年迎来了自己的高光时刻。可口可乐宣布将以179.2亿港元收购汇源果汁,这是当时可口可乐在美国本土之外最大的一笔收购计划,也是当时金额最大的外资企业全资收购中国企业的交易。

  2008年是不同寻常的一年,美国次贷危机的影响已经显现,金融风暴打破了西方世界的许多神话。北京奥运会则唤起了中国人的热情与斗志,奥运火炬点燃了民族情绪。那年8月,中国的《反垄断法》开始实施。

  一项由近7万名网民参与的调查显示,高达82%的网民反对可口可乐收购汇源果汁。面对“民族资产流失”的反对声浪,朱新礼在记者会上的解释显得很被动:“谁说卖了个企业就是卖国啊?”“企业确确实实要当儿子养,当猪卖。这是市场行为,你算得账要去做,算不得账不要去做。”

  次年,商务部否决可口可乐收购汇源案,这成了汇源发展的转折点,2009年,汇源业绩首次出现亏损,净利润-0.99亿元。

  为了满足可口可乐方的要求,汇源元气大伤。失去了接近75%销售团队和分销网络,砍掉了花费十六年建立起来的销售体系,时任汇源全国21个销售大区的21名省级经理基本离职,员工人数从9722人一年内降到了4935人,销售人员则从3926人削减到1160人。

  问题的根源,也不全在于可口可乐条件的苛刻,这个收购案本质上是各取所需。汇源出售的不是整个企业,而是销售渠道,包括全国大小超市的货架线。而汇源需要的是钱,当时果汁饮料销售利润已经在降低,有了可口可乐的钱,汇源就可以转型上游原料供应商。

  所以,在并购前的准备阶段,朱新礼已经提前布局,开始上游建设,投入20多亿资金,在湖北、安徽、山东等地建设了水果加工基地,发展水果品种改造及深加工。他还笃定叫停了汇源的新品研发,以为一切顺利。

  朱新礼一直有个从果汁转到果业、农业的梦想,他称之为“大中国、大农业、大有作为”。

  “我认为那是一个机会,如果我们把25亿美元从美国人手里拿过来,如果投到中国的现代农业的话,就能帮助很多农村、农民实行规模化经营,科技化经营,品牌化经营。同时,我们还能借助可口可乐的平台,把中国的新鲜水果和浓缩果汁输送到全球去,输送到100多个国家去。”

  这一目标可以看成是对产业链的打通。在朱新礼看来,欧美发达国家的水果工业化加工达到50%以上,而中国还不到5%,这里有着巨大的市场前景。在他的设想中,汇源大农业包括种植、养殖、加工、旅游观光、度假休闲等产业,是一二三产业互相支撑的现代农业。为此,他在全国布局了1000多万亩农业基地。

  正是这个从快消品牌走向农业现代化的追求,让汇源需要可口可乐的收购,本来这是两全其美的好事。对于已经移情别恋的朱新礼来说,否决并购案,如果理由只是让他继续在果汁行业“为国争光”,有点像命运开的残酷玩笑。

  在这种已经自断臂膀的状态中,朱新礼一心脱身,其中的委屈和失落是可想而知的。他说过“汇源就好比是一个待字闺中的少女”,已经错过了最佳时机,他也很难再有复兴的壮志,更多的只是挣扎。2013年-2018年,汇源果汁四度换帅,一直在试图摆脱家族化和各种裙带关系缠绕的管理弊病,这也造成政策无法连续,一批批经销商成为“炮灰”,精力和资金被白白耗费。朱氏家族无人能扛起复兴的重担,朱新礼曾有意培养的女婿高勇,最终也因涉嫌利用广告业务牟利,慢慢淡出了汇源。

  而外部竞争的压力却与日俱增,国内外饮料企业纷纷进入果汁饮料市场,康师傅、统一、娃哈哈都在果汁产品上蚕食汇源的份额;在整个饮料市场,果汁又要面对乳制品、功能性饮料的争夺。

  在这种压力下,汇源先后收购冰茶品牌“旭日升”和主打乌龙茶饮的“三得利”中国,但在经营上都失败了,汇源的销量已经和娃哈哈、农夫山泉这些民族品牌不是一个量级,入不敷出最终走向了高负债。

  朱新礼身上没有任何崇洋媚外的气质,相反,他是一个乡土情结过于浓重的人,怀抱农业梦,想着带领父老乡亲发家致富。无论如何,网络舆论不应该干预。

  这点,在当年已经有过很多争议。总结参与立法的专家观点:单纯地根据销售额或市场占有率无法判断是否构成垄断。首先需要界定“相关市场”,也就是计算市场份额时,哪个市场是“分母”。比如,是以软饮料市场作为“分母”,还是以果蔬汁市场作为“分母”。在整个饮料市场内,汇源被并购部分所占份额是很小的。

  当时也有以“国家安全”名义狙击可口可乐的呼声。反垄断法中确实规定了“国家安全”审查,原因是当时中国还没有一部法律明确规定对外资并购进行国家安全审查,才顺带在反垄断中进行了规定。2019年表决通过、今年起实施的《外商投资法》,从法律层面正式确立了外商投资国家安全审查制度,将开启一个新时代。

  从目标上看,随着人民生活水平提高和健康意识增加,汇源发展养生农业是可以看到新机遇的,当然也一定会伴随新的问题。果汁领域竞争激烈,相对来说,汇源康养农业的价值可能更大,打通产业链上游,也能帮助汇源果汁做得更好。汇源无奈重新回归下游,最终的结果是“折腾”,朱新礼说:“哪怕汇源被我新招来的人折腾死了,我也认。”这已经是破罐破摔的心态了。

  果汁饮料产业链上问题很多,根据当时一些公开的调查报道,多用低品质甚至腐烂水果加工,如果有自己的供应链,果汁厂在品控、成本、溢价上都会更有优势。

  有。除了文章开头就列举的经营管理问题,也要看到朱新礼个人的一些缺陷。在与可口可乐的交易中,他的赌徒心态过大,没有足够的风控意识。另外,面对汹涌的舆论,如果他拿出有效的公关策略,再努力与政府沟通,也许局面会有改观。

  如今,中国的政商环境已经越来越好,与此同时,民族情怀也在舆论中越来越重,这就使得对汇源衰败的讨论,对当下显得格外有借鉴意义。

  实际上,可口可乐至今都没有在果汁饮料市场站住脚,大家确实高估了这家传统跨国巨头的“垄断”能力。而汇源一蹶不振的结局也表明,这家企业担不起民众在舆论中如此高的期待。

  当年的民族情怀中,也许还有缺乏真正自信的成分。如今,人们依然支持国货当自强,但已经更加成熟理性。大多数人还是将一个产品是不是好货,作为最终评判的标准。没有优胜劣汰,就不会有民族品牌的进步。

  改革开放以来,中国开放的领域能力就很强,不开放的领域能力就很弱,从1958年开始能生产汽车到今天,我们的汽车产业仍然需要政府保护。如今,允许特斯拉独资在上海建厂,就是一次心态的扭转,是“引鲶鱼入水”的尝试。

  华为创始人任正非,也反对把买华为与爱国简单等同起来。他说,如果认为不买华为就是不爱国,那我的孩子就是不爱国,因为他们也用苹果产品。

  2004年时,华为已是中国最大的电信设备系统厂商,当时任正非有意退出通信业,想用100亿美金把华为卖给摩托罗拉,将来去做拖拉机,“创造世界上最大的拖拉机王国”。收购华为的意向书都已敲定。任正非说,戴着摩托罗拉的“帽子”,可以打遍全世界,都是光荣的。

  此后,由于摩托罗拉的人事变动,加上最后华为少壮派一致表决“不卖”,收购最终擦肩而过。任正非就说了这样的话:“迟早我们要与美国相遇的,那我们就要准备和美国在山顶上交锋”。

  今天,华为已经成为事实上的民族品牌骄傲;而对于常年依靠补贴的汇源跌落神坛,网上也没引起当年并购时那样的舆论风波。